 |
| US Supreme Court |
Voorbeelden waar het flink fout is gegaan:
- De Amerikaans farmaceutische distributeur Foxmeyer met een omzet van 5 miljard per jaar ging in 1996 failliet ten gevolge van een gefaalde SAP R/3 implementatie. Foxmeyer eiste 500 milj. schadevergoeding van SAP en Accenture, de implementatie partner.
- ComAir kwam in 2004 in de problemen omdat een planningstool voor bemanningen een onbekende beperking had van 32.767 wijzigingen per maand. Door extreme winteromstandigheden werd in december 2004 die limiet bereikt en viel het systeem volledig stil. Directe schade 20 milj. en een grote reputatie schade.
Tot op heden wordt de schade door ICT vaak door de mantel der liefde afgewikkeld. De klachten van CIO’s over de tekortkomingen van bijvoorbeeld ERP pakketten en implementatieleveranciers zijn legio, maar er wordt niets gedaan met deze onvrede. Ook de rechtelijke macht vindt ICT-zaken vaak ingewikkeld en stuurt aan op onderhandse schikking.
Het grote gevaar waardoor schadeprocessen toch snel dichterbij komen zit in de gevolgschade van de klanten van de klanten waaraan de ICT dienst is geleverd. Door de Com-Air case zijn tienduizenden Amerikanen de dupe geweest, die schadeloos gesteld wilde worden.
Toyota was genoodzaakt om 160.000 auto’s (Toyota Prius) terug te roepen omdat er fouten in de besturingssoftware van de benzinemotor zaten. Deze viel namelijk uit bij snelheden tussen de 50 en 100 km. Omdat er toevallig sprake is van een hybride auto nam de elektromotor het over waardoor er geen ongelukken zijn gebeurd. Was dat wel het geval geweest waren de kosten als gevolg van gevolgschade niet te overzien.
Bij banken wordt er serieus rekening gehouden met een ‘class-action’-rechtszaak wegens nalatigheid bij het tegengaan van identiteitsfraude op internet. Daarbij is het niet ondenkbaar dat Microsoft hiervoor mede verantwoordelijk wordt geacht.
In het verleden is gebleken dat de overheden zijn verantwoordelijkheid in deze niet ontlopen en is het denkbaar dat ze regels gaan opstellen. Voorbeelden hiervan vanuit het verleden zijn:
- 19de eeuw begon de overheid eisen te stellen aan ingenieurs over hun kennis van materialen en technische vaardigheden nadat bruggen bleken in te storten bij een intensieve belasting.
- 20ste eeuw werden eisen gesteld aan de vleesindustrie op het gebied van hygiëne.
- Zo ook in de farmaceutische industrie. Deze was zelf niet bij machte om de kwakzalverij uit te roeien.
Er is wel een verschil met bovengenoemde punten en de ICT-dienstverlening. In de vlees- en farmaceutische industrie waren de negatieve gevolgen het resultaat van bewust beleid of van bewust genomen risico’s. Dat is niet het geval bij ICT.
Dit ontslaat de ICT branche niet van haar verplichtingen. Als de consequenties van slechte dienstverlening en producten ernstiger worden komt er vanzelf een regulering. In de US bereiden gespecialiseerde advocaten zich al voor op de eerste ‘class-action’-processen en zien zij de ICT dienstverlening als een aardige opvolger van de Tabaksindustrie.
De gevolgen voor de ICT industrie zijn groot. Het zal bureaucratie, hogere kosten en een langere time to market tot gevolg hebben. Zoals dat nu bij de farmaceutische industrie het geval is.
Op individueel beroepsniveau zijn er al initiatieven op het gebied van certificering. De opzet is fragmentarisch en mist samenhang. Daar komt bij dat er geen gezaghebbend instituut is om eisen af te dwingen zoals bij de advocatuur en de medische wereld. Op productniveau is het nog slechter gesteld. Productleveranciers willen hun klanten binden door productdifferentiatie en zijn wars van standaardisatie en voorschriften. Er zit dan ook een ‘luchtje’ aan het businessmodel van de ICT productleveranciers. Immers hebben ze een belang bij het repareren, aanpassen van software en ‘verbeterde’ versies uitbrengen. Dit luchtje wordt blijkbaar niet geroken door de bedrijfstak zelf.
Wat betekent deze ontwikkelingen voor ICT dienstverleners?
Mede gezien de strategie van veel ICT dienstverleners om meer business via projecten te realiseren. Het ligt voor de hand om extra aandacht aan kwaliteit en controle op te nemen in de begroting van de offerte. Echter zolang kwaliteit / controle als een separaat proces gezien wordt (lees; extra uren = kosten) en geen intergraal onderdeel van de projectuitvoering is (lees; tussen de “oren” = vakmanschap) heeft het gebrek aan handelen direct gevolgen voor je concurrentiepositie. Een dilemma die de concurrenten overigens ook ervaren.
Wat betekent dit voor lijnmanagement?
Komende vanuit het detachering paradigma is er een latent risico dat lijnmanagement bij ICT dienstverleners het verwerven van projecten een lage prioriteit geeft. Zeker bij een aantrekkende markt kunnen professionals weer goed ingezet worden tegen aantrekkelijke tarieven. Op operationeel niveau een logische stap maar op tactisch niveau een gemiste kans. Het is nu het moment (krimpende markt) voor de “paradigm shift” naar een projectenorganisatie. Het ontwikkelen / borgen van ervaring in het aangaan van projectcontracten en vervolgens deze succesvol managen is cruciaal voor je concurrentiepositie naar de toekomst toe. Vooral de dynamiek om samen met partners al dan niet in de vorm van een joined ventures grote en multidisciplinaire projecten te verwerven zou in de nabije toekomst wel eens de belangrijkste toegevoegde waarde kunnen zijn van ICT-dienstverleners in Nederland. Met de wetenschap van ”elk succes heeft z'n eigen Alpe d'Huez” zal ieder ICT bedrijf zijn eigen groeipijnen hebben.
So far so good! Maar wat betekent dat concreet?
Met de vaak beperkte middelen die er zijn, is mogelijk een “verdeel en heers”-aanpak een meest praktische start. Een relatief eenvoudige begin is actief te werken aan de ‘awareness’ bij business- en contractmanagement wat van hen als contracteigenaar verwacht wordt en waarom. Tijdens project-reviews wordt relatief veel gesproken over de functionele inhoud en de begroting van projecten. Laat dit vooral het primaire aandachtpunt van de offerte- of projectteams zijn. Business- en contractmanagement moet zich toeleggen op het contract met de klant. En let wel een contract omvat meer dan de offerte gekoppeld aan een juridisch document. Zo staat bijvoorbeeld in de voorwaarden dat het projectplan een integraal onderdeel is van het contract.
Als het definitieve projectplan wordt opgesteld nadat de order is gescoord, wat is de impact daarvan op de oorspronkelijke financiële paragraaf in de offerte en op het juridisch contract? In welke mate houdt men rekening met de in- en extrinsieke projectrisico’s en zijn deze formeel geadresseerd in termen van verantwoordelijkheid? Is de procuratie, wie met wie afspraken maakt en de formele communicatie onderdeel van het projectplan. Wat verstaan we onder een juridisch dossier en wat moet daarin opgenomen zijn? Voldoende thema’s die inhoudelijk voor elk project weer verschillend kunnen zijn.
De onschuld loopt ten einde.
Awareness bij business- en contractmanagement dat projecten een serieuze zaak is dat veel aandacht van hen vraagt, is een eerste overwinning in de “berg-etappes” van projecten. Het leidt tot een gevoel van urgentie, het stellen van prioriteiten maar vooral ook adequaat handelen.
Mogelijk dat dan het business-resultaat de hoogte aanneemt van de Alpe d'Huez en de inspanning/leergeld max. de hoogte heeft van een “Vaalse berg”!
Heemstede 15 december 2011,
Vincent Slootmans
(gebaseerd op een artikel van Jelle Wijkstra in de automatiseringsgids van 25-11-2005)
Geen opmerkingen:
Een reactie posten