Paradigmshift - Oudere werknemers creëren nieuwe waarde voor organisaties
Tweederde van de werkgevers
ervaart oudere werknemers in hun onderneming als punt van zorg. Onterecht zo tonen
diverse onderzoeken aan. Het vooroordeel dat oudere werknemers minder
productief zouden zijn is het gevolg van een cultureel verschijnsel, waar we
ouderen zeker na hun 65ste zover mogelijk wegstoppen en ze uit het maatschappelijk
verkeer weren. Maatschappelijk gezien
vormen ouderen echter de ‘backbone’ van onze maatschappij. Zij zorgen voor het
wel en wee van de nieuwe generaties en houden het sociaal maatschappelijk
gezien een beetje dragelijk. Grootouders die het mogelijk maken dat jonge
ouders aan de slag kunnen blijven. Ouderen die uit het werkproces gezet worden,
gaan gewild of ongewild aan de slag als
ZZP’er, mantelzorger, postbode, vrijwilliger. Ze blijven actief en hebben groot
maatschappelijk nut. En… ze lijken plezier te hebben in datgene wat ze doen. Hoeveel
mensen kent u in uw omgeving die echt met plezier naar hun werk gaan?
Resultaat telt
 |
| Vroeg geleerd... |
In iedere werkomgeving gelden
anno nu slechts keiharde meetbare resultaten, het gaat om scoren om targets, om
specifieke, meetbare, acceptabele, realistische resultaten binnen de tijd
(SMART). Winstmaximalisatie, rendement en efficiëntie boven alles. Outputsturing
lijkt het toverwoord. Daarbij hoort (helaas) het ontslaan van oudere werknemers
(45+). Zij leggen massaal het loodje bij reorganisaties, omdat er een wijd
verbreid vooroordeel heerst dat ze minder productief zijn. In
productieomgevingen en daar waar lichamelijk werk vereist is, was dat het geval
blijkens onderzoek uit 1957[1].
Echter in 2002[2]
was de leeftijd naar 50+ verschoven en uit studies in 2010[3]
blijkt de productieterugval veel genuanceerder te liggen. Dat lijkt logisch, omdat
de 45 jarige in de studie van 1957 uit een vooroorlogse generatie komt en de
huidige 60 jarige tot de babyboomers behoort. Het is aannemelijk te
veronderstellen dat de gestegen kwaliteit van leven, arbeidsomstandigheden en
ARBO wetgeving invloed op deze verschuiving van leeftijd hebben gehad.
Ouderen hebben een positief effect op organisaties
Diegenen die denken dat
oudere werknemers problematisch zijn, hebben het fout. (onderzoek Ilmakunnas en
Ilmakunnas (2009)[4]) Ouderen
zijn weliswaar minder productief dan jongeren, maar zij hebben een positief
effect op de productiviteit van jongeren doordat zij hun kennis en ervaring
overbrengen. Spreiding in leeftijd heeft
een positief effect op de productiviteit. De komende jaren gaat een groot
aantal ouderen uit het werkproces, de gevolgen ervan worden niet gezien of sterk
onderschat. Onderzoeker Dr. Franz Josef Gellert, werkzaam bij de Hanzehogeschool
Groningen, toonde met zijn promotieonderzoek (2010)[5]
aan dat teams grote voordelen ondervinden van oudere werknemers. Zijn
conclusie: hoe hoger de gemiddelde leeftijd van een team, des te beter de
kwaliteit van het geleverde werk. ‘Of iemand zich blijft ontwikkelen en beter
wordt in zijn werk, is evenmin afhankelijk van zijn leeftijd, maar van de vraag
of de werkgever zorgt voor een `leervriendelijke en stimulerende omgeving',
volgens de wetenschapper. Wie zijn personeel stimuleert om zijn capaciteiten
vol in te zetten en zich bovendien steeds nieuwe vaardigheden eigen te maken,
vaart daar wel bij, is de boodschap.
Daarnaast moeten we ons realiseren dat de output metingen in prestatie –
indicatoren (PI’s) slechts een beperkt beeld geven. Ze zijn het gevolg van een
visie op werken die dateert uit het begin van de industriële revolutie. Deze indicatoren
zijn niet gunstig voor ouderen, maar ook niet voor het zelfdenkend vermogen van
de jongeren. Prestatie-indicatoren zijn er vooral ter geruststelling van het
management en geven kwantitatieve schijnzekerheid. Het is desastreus als de prestatie
indicatoren zelf niet meer ter discussie staan. Bij veel organisaties is dat
het geval.
Kwantiteit & kwaliteit
De bijdrage van ouderen ligt
meer in de kwaliteit van het proces. De vraag of er een procesmatige of
projectmatige aanpak nodig is, zou in organisaties eerst aan de orde moeten
komen. Organisaties formuleren op grote schaal projecten, zonder dat ze (ook)
aandacht besteden aan het proces. Om de problemen van nu en de toekomst op te
lossen is een focus op het proces niet alleen wenselijk , maar ook vereist. Organisaties
en de mensen die erin werken, zullen zichzelf opnieuw moeten uitvinden nu
overduidelijk is, dat wij onvoldoende in
staat zijn uitdagingen als de financiële crisis en duurzaamheidvraagstukken het hoofd te bieden.
Paradigmshift: diversiteit, autonoom denkvermogen & innovatie
Er is een (mondiale)
‘paradigmshift’ nodig om nieuwe oplossingen te vinden, een
verandering in de ‘mindset’. Albert Einstein formuleerde het als volgt: ‘Als we
andere resultaten willen, zullen we dingen anders moeten aanpakken.’ Doorgaan
op de wijze waarop we nu bezig zijn, is
heilloos. We zullen anders moet leren kijken om de problemen van de toekomst
het hoofd te bieden en daarbij hoort zeker het ‘anders kijken’ naar de kennis-
en ervaringswaarde van ouderen. Over outputsturing zegt Einstein het volgende:
‘Niet alles wat telt, kan geteld worden en niet alles wat geteld kan worden telt.’
Ofwel: meten we wel de goede dingen? En stellen we de relevante vragen?
Bedrijven zijn vooral
gefocust op de antwoorden die zij in huis hebben; een beperkte scope.
Innovatie, dat is waar we naar op zoek zijn!,
vraagt - anders denken- en diversiteit.
Hierbij behoren niet alleen zwart, wit,
beige, geel… maar ook oud en jong, vrouw en man. We zullen op zoek moeten naar
een ander soort proces om het (vele) werk dat in de toekomst verzet moet
worden, gedaan te krijgen. Denkkracht, afstand kunnen nemen en creativiteit
vormen hierbij het onderscheidend vermogen. (concurrentiefactor) In dit kader
is ‘het nieuwe werken’ als instrument belangrijk, maar niet meer dan dat. Dit
soort instrumenten moeten vooral ten dienste staan van het individu en niet
worden ingegeven door rendementdenken. Het is belangrijk dat we ons realiseren
dat de organisaties van nu, niet die van de toekomst zullen zijn. Datzelfde
geldt ook voor de professionals die er (gaan) werken. Bij de nieuwe generatie
professionals wordt een ander arbeidsethos zichtbaar en wellicht werpt de ‘ lifelong learning’- cultuur zijn vruchten af.
Holistische benadering van organiseren & werken
Herman Wijffels, Mariana Bozesan en Adriaan Bekman, wetenschappers, focussen op een meer
holistische benadering van werk en organiseren. Hierbij spelen mensen en
persoonlijk leiderschap een cruciale rol. Organisaties zouden beter gebruik kunnen maken van het talent dat bij
hen aanwezig is. Momenteel benutten ze minder dan 50 % van de
capaciteiten en competenties van hun werknemers. Herman Wijffels schrijft
hierover in het voorwoord van ‘Onderneem je leven zelf’: ‘Het is nauwelijks
voorstelbaar wat er gebeurt als we die capaciteit kunnen verdubbelen’ (Faltin,
Günter; Onderneem je leven zelf; vertaling Kopf schlägt Kapital; Kort &
Goed 2010). Ander onderzoek toont aan dat organisaties sowieso contraproductief
werken op de output van (alle) werknemers. (Amabile, T; How to kill
creativity’, 1998) Het is noodzakelijk dat er andere wijzen van organiseren
ontstaan. Werkgevers van nu redeneren nog op de manier die de industriële revolutie tot een succes maakte
en zien mensen als functionarissen als productiemiddelen. We leven inmiddels in
een totaal andere ideeënwereld (kenniseconomie), waarin de ontwikkelingen razend snel gaan. Er zijn oudere werknemers die daar heel graag
bij willen zijn en een goede bijdrage kunnen leveren, maar zij staan door vooroordelen buiten spel. Over
kapitaalvernietiging gesproken! Hier is
nog een wereld te winnen!
Oudere werknemers, we hebben ze gewoon nodig
Veel organisaties van nu
weten perfect de energie uit mensen te managen. Daarvan getuigt de volgende
tegeltjesspreuk, die op het kantoor hing van een - burned out - geraakte
collega: ‘Leidinggevenden hoeven niet te inspireren, niet demotiveren is
voldoende.’ Hierover gaat het boek van Matthijs Weggemans: ‘Leidinggeven aan
professionals, niet doen!’, een aanrader
voor alle output- managers. Tot op heden zijn we onvoldoende in staat om vorm
te geven aan ideeën die een oplossing bieden voor de problemen van nu en morgen.
Nieuwe uitdagingen vragen om
reflectie. En hierbij zijn ‘frisse’ oudere werknemers met hun ervaring van
meerwaarde. Maar ach… dit betoog is onnodig. Het staat als een paal boven water,
dat het al op korte termijn niet meer
gaat zonder oudere werknemers. Het is slechts een kwestie van geduld.
Geschreven door: Fenny Lücker en Vincent Slootmans naar aanleiding van een Artikel in De Telegraaf (28/11/2011) "Werkgever vreest langer werken"
Vincent Slootmans is ‘oudere’ werknemer en raakte zijn baan kwijt. Hij is nu aan de slag als ‘de Tussenmanager’. Als interim (programma-) manager is hij gericht op de diversiteit binnen zijn team en focust hij op de kracht van elk teamlid. Waarbij ‘outperformance en resultaat’ niet het doel maar de resultante is van een betrokken en gemotiveerd team. Zijn motto: ‘Kennis is de kracht van het individu, vooruitgang het bundelen daarvan met andere.’
Fenny Lücker werk bij het lectoraat Kunst &
Samenleving (PSI) van de Hanzehogeschool Groningen en is specialist in het
ontwikkelen van leertrajecten voor (toekomstige) ondernemers. Zij is
programmaleider bij Focus Nederland van de cursus ‘Maak werk van je eigen
onderneming’. Haar motto: ‘Ondernemen is leven vanuit je passie.’ Daarnaast
ondersteunt ze bedrijven met procesregie in innovatietrajecten. www.onderneemjelevenzelf.nl
[1] Bureau of Labor
Statistics (1957), Comparative Job
Performance by Age: Large Plants in the Men’s Footwear and Household Furniture
Industries, Bulletin 1223.
[2] Andersson, B., Holmlund,
B. & Lindh, T. (2002), Labor
Productivity, Age and Education in Swedish Mining and Manufacturing 1985-96,
Mimeo, Uppsala, Sweden.
[3] Gellert, F.J (2010); The role of age in work team
settings, Hanzehogeschool Groningen, Nederland
[4] Ilmakunnas, P. en Ilmakunnas S. (2009), Diversity at the workplace: Whom
does it benefit? Helsinki, Finland.
[5] Gellert, F.J (2010); The role of age in work team
settings, Hanzehogeschool Groningen, Nederland
