2013 La liberté éclairant le monde?

2013 de vrijheid die de wereld verlicht?

Vorig jaar scheef ik met veel passie "2012 en verder, de era van "Het Ondernemen". De achtergrond van deze uiting was privé ingegeven. Mijn zoon Douglas was voor zich zelf begonnen. En omdat hij wel van een uitdaging houdt deed hij dat in de financiële advisering en verzekeringen. Na een aantal jaren buffelen samen met zijn compagnon beleeft hij in 2012 een topjaar. Mijn dochter Vanessa is afgelopen mei voor zichzelf begonnen en heeft inmiddels uit het niets een succesvolle beautysalon in Haarlem. En last but not least ben ik na jaren in loondienst eind 2011 ook voor mijzelf te begonnen. Gestimuleerd door fijne mensen om mij heen.
Maar is daarmee de Era van Het ondernemen begonnen? Of behoren wij tot de laatste der Mohikanen? Is Nederland door zelfgenoegzaamheid ingeslapen zoals de Romeinen in de begin van de jaartelling? Blijven we mopperen en mineren we onze welvaart door gebiologeerd te blijven staren naar het halve lege glas? 

Residence Hunzebergen
Exloo Drenthe 

Met regelmaat luister ik naar Business News Radio, het orakel van ondernemen in Nederland. Als Frits Huffnagel of Paul van Liempt een echte ondernemer interviewen word ik daar zeer enthousiast van. Het inspireert, geeft de burger moed en het gevoel dat het anders kan. 

Jazeker ze zijn er nog: DE ECHTE ONDERNEMERS in welgemeend kapitaal!! 

Maar bedroeft word ik als de fantastische Humberto Tan iemand interviewt, die zich ondernemer noemt. Een zelfgenoegzame ceo of cfo van vaak grotere ondernemingen, die op het gebied van ondernemerschap niet verder komt dan het hoofd van de plantsoenendienst. 
"Een plantje hier wat wieden daar, lekker snoeien met een flinke schaar en we zijn weer klaar voor het volgende rampjaar."

Om Wim Kan maar eens te citeren: "dat zijn zeeeer bekwaaame mensen" (1)

Hoe moet dat nu verder? Blijven we doormodderen over de Euro, het verbreken van verkiezingsbeloftes, of soebatten over de eigen identiteit? Onderwerpen waar veel energie in zit zonder dat het iets oplevert. Allemaal misere waarvoor mijn advies geldt: "If you are in a shithole, stop digging". 

Het was dan ook een verheffend moment toen ik gisteren het interview met Amitav Ghosh las(2). Jaja het interview ging over zijn visie van klimaatverandering, maar tussen de regels krijg je een gevoel dat we in Europa de juiste habitat hebben voor vernieuwing. We zien dat blijkbaar zelf niet. Zijn we verblind door de overvloed aan negatieve economische vooruitzichten en trekken ons terug in een cocon, wachtende op het eind der tijden? 

Er moet blijkbaar een prominent denker uit India komen om ons te vertellen en ik citeer: "In Europe I see a silver lining in this grim scenario". En geloof mij Amitav Ghosh is niet de eerste de beste dromer, die in India te lang aan een waterpijp (herbal molasses) heeft gezeten. 

Wij leven al meer dan 70 jaar in vrijheid, terwijl om ons heen volkeren strijden om enige vrijheid te verwerven. Laten we deze verworvenheden koesteren en gebruiken om nieuwe wegen in te slaan. 

Was het niet Prof. dr Matheu Weggeman, die al een aantal jaren geleden sprak over de belevingswereld van onze huidige jongeren, lees toekomstige leiders, in termen van de 3 P's: People, Profit en Planet. 

Laten we niet wachten in ons cocon totdat de Maya's uiteindelijk toch nog gelijk krijgen. We gaan aan de slag en het anders doen in 2013. Haal je inspiratie bij de vernieuwers om je heen. Geef jongeren de ruimte, het zijn de entrepreneurs van dit moment. De kansen liggen voor het oprapen. Pak ze op en zorg dat je jouw netwerk daaraan weet te verbinden. Veel succes in 2013, je kan het!! 

Als we vervolgens onze krachten weten te bundelen, wordt 2013 het jaar waarin de vrijheid van handelen de wereld opnieuw verlicht. Analoog aan het vrijheidsbeeld, die de vrijheid symboliseert, die de wereld verlichtte.  

         Vincent Slootmans

         De Tussenmanager 


Kennis is de kracht van het individu.
Vooruitgang is het bundelen daarvan met anderen.

   

(1) Conference 100 jaar Carré 1987 van Wim Kan

(2) Paul van Liempt in FD.Outlook de wereld in 2013

Werkgever vreest langer werken!

Paradigmshift - Oudere werknemers creëren nieuwe waarde voor organisaties

Tweederde van de werkgevers ervaart oudere werknemers in hun onderneming als punt van zorg. Onterecht zo tonen diverse onderzoeken aan. Het vooroordeel dat oudere werknemers minder productief zouden zijn is het gevolg van een cultureel verschijnsel, waar we ouderen zeker na hun 65ste zover mogelijk wegstoppen en ze uit het maatschappelijk verkeer weren.  Maatschappelijk gezien vormen ouderen echter de ‘backbone’ van onze maatschappij. Zij zorgen voor het wel en wee van de nieuwe generaties en houden het sociaal maatschappelijk gezien een beetje dragelijk. Grootouders die het mogelijk maken dat jonge ouders aan de slag kunnen blijven. Ouderen die uit het werkproces gezet worden,  gaan gewild of ongewild aan de slag als ZZP’er, mantelzorger, postbode, vrijwilliger. Ze blijven actief en hebben groot maatschappelijk nut. En… ze lijken plezier te hebben in datgene wat ze doen. Hoeveel mensen kent u in uw omgeving die echt met plezier naar hun werk gaan?

Vroeg geleerd...

Resultaat telt

In iedere werkomgeving gelden anno nu slechts keiharde meetbare resultaten, het gaat om scoren om targets, om specifieke, meetbare, acceptabele, realistische resultaten binnen de tijd (SMART). Winstmaximalisatie, rendement en efficiëntie boven alles. Outputsturing lijkt het toverwoord. Daarbij hoort (helaas) het ontslaan van oudere werknemers (45+). Zij leggen massaal het loodje bij reorganisaties, omdat er een wijd verbreid vooroordeel heerst dat ze minder productief zijn. In productieomgevingen en daar waar lichamelijk werk vereist is, was dat het geval blijkens onderzoek uit 1957[1]. Echter in 2002[2] was de leeftijd naar 50+ verschoven en uit studies in 2010[3] blijkt de productieterugval veel genuanceerder te liggen. Dat lijkt logisch, omdat de 45 jarige in de studie van 1957 uit een vooroorlogse generatie komt en de huidige 60 jarige tot de babyboomers behoort. Het is aannemelijk te veronderstellen dat de gestegen kwaliteit van leven, arbeidsomstandigheden en ARBO wetgeving invloed op deze verschuiving van leeftijd hebben gehad.

Ouderen hebben een positief effect op organisaties

Diegenen die denken dat oudere werknemers problematisch zijn, hebben het fout. (onderzoek Ilmakunnas en Ilmakunnas (2009)[4]) Ouderen zijn weliswaar minder productief dan jongeren, maar zij hebben een positief effect op de productiviteit van jongeren doordat zij hun kennis en ervaring overbrengen. Spreiding in leeftijd  heeft een positief effect op de productiviteit. De komende jaren gaat een groot aantal ouderen uit het werkproces, de gevolgen ervan worden niet gezien of sterk onderschat. Onderzoeker Dr. Franz Josef Gellert, werkzaam bij de Hanzehogeschool Groningen, toonde met zijn promotieonderzoek (2010)[5] aan dat teams grote voordelen ondervinden van oudere werknemers. Zijn conclusie: hoe hoger de gemiddelde leeftijd van een team, des te beter de kwaliteit van het geleverde werk. ‘Of iemand zich blijft ontwikkelen en beter wordt in zijn werk, is evenmin afhankelijk van zijn leeftijd, maar van de vraag of de werkgever zorgt voor een `leervriendelijke en stimulerende omgeving', volgens de wetenschapper. Wie zijn personeel stimuleert om zijn capaciteiten vol in te zetten en zich bovendien steeds nieuwe vaardigheden eigen te maken, vaart daar wel bij, is de boodschap. Daarnaast moeten we ons realiseren dat de output metingen in prestatie – indicatoren (PI’s) slechts een beperkt beeld geven. Ze zijn het gevolg van een visie op werken die dateert uit het begin van de industriële revolutie. Deze indicatoren zijn niet gunstig voor ouderen, maar ook niet voor het zelfdenkend vermogen van de jongeren. Prestatie-indicatoren zijn er vooral ter geruststelling van het management en geven kwantitatieve schijnzekerheid. Het is desastreus als de prestatie indicatoren zelf niet meer ter discussie staan. Bij veel organisaties is dat het geval.

Kwantiteit & kwaliteit

De bijdrage van ouderen ligt meer in de kwaliteit van het proces. De vraag of er een procesmatige of projectmatige aanpak nodig is, zou in organisaties eerst aan de orde moeten komen. Organisaties formuleren op grote schaal projecten, zonder dat ze (ook) aandacht besteden aan het proces. Om de problemen van nu en de toekomst op te lossen is een focus op het proces niet alleen wenselijk , maar ook vereist. Organisaties en de mensen die erin werken, zullen zichzelf opnieuw moeten uitvinden nu overduidelijk  is, dat wij onvoldoende in staat zijn uitdagingen als de financiële crisis en  duurzaamheidvraagstukken het hoofd te bieden.

Paradigmshift: diversiteit, autonoom denkvermogen & innovatie

Er is een (mondiale) ‘paradigmshift’  nodig  om nieuwe oplossingen te vinden, een verandering in de ‘mindset’. Albert Einstein formuleerde het als volgt: ‘Als we andere resultaten willen, zullen we dingen anders moeten aanpakken.’ Doorgaan op de wijze waarop we nu bezig zijn,  is heilloos. We zullen anders moet leren kijken om de problemen van de toekomst het hoofd te bieden en daarbij hoort zeker het ‘anders kijken’ naar de kennis- en ervaringswaarde van ouderen. Over outputsturing zegt Einstein het volgende: ‘Niet alles wat telt, kan geteld worden en niet alles wat geteld kan worden telt.’ Ofwel: meten we wel de goede dingen? En stellen we de relevante vragen?

Bedrijven zijn vooral gefocust op de antwoorden die zij in huis hebben; een beperkte scope. Innovatie, dat is waar we naar op zoek zijn!,  vraagt - anders denken-  en diversiteit.  Hierbij behoren niet alleen zwart, wit, beige, geel… maar ook oud en jong, vrouw en man. We zullen op zoek moeten naar een ander soort proces om het (vele) werk dat in de toekomst verzet moet worden, gedaan te krijgen. Denkkracht, afstand kunnen nemen en creativiteit vormen hierbij het onderscheidend vermogen. (concurrentiefactor) In dit kader is ‘het nieuwe werken’ als instrument belangrijk, maar niet meer dan dat. Dit soort instrumenten moeten vooral ten dienste staan van het individu en niet worden ingegeven door rendementdenken. Het is belangrijk dat we ons realiseren dat de organisaties van nu, niet die van de toekomst zullen zijn. Datzelfde geldt ook voor de professionals die er (gaan) werken. Bij de nieuwe generatie professionals wordt een ander arbeidsethos zichtbaar en wellicht werpt de  ‘ lifelong learning’- cultuur zijn vruchten af.

Holistische benadering van organiseren &  werken

Herman Wijffels, Mariana Bozesan en Adriaan Bekman,  wetenschappers, focussen op een meer holistische benadering van werk en organiseren. Hierbij spelen mensen en persoonlijk leiderschap een cruciale rol.  Organisaties zouden beter  gebruik kunnen maken van het talent dat bij hen aanwezig is.  Momenteel  benutten ze minder dan 50 % van de capaciteiten en competenties van hun werknemers. Herman Wijffels schrijft hierover in het voorwoord van ‘Onderneem je leven zelf’: ‘Het is nauwelijks voorstelbaar wat er gebeurt als we die capaciteit kunnen verdubbelen’ (Faltin, Günter; Onderneem je leven zelf; vertaling Kopf schlägt Kapital; Kort & Goed 2010). Ander onderzoek toont aan dat organisaties sowieso contraproductief werken op de output van (alle) werknemers. (Amabile, T; How to kill creativity’, 1998) Het is noodzakelijk dat er andere wijzen van organiseren ontstaan. Werkgevers van nu redeneren nog op de manier die  de industriële revolutie tot een succes maakte en zien mensen als functionarissen als productiemiddelen. We leven inmiddels in een totaal andere ideeënwereld (kenniseconomie),  waarin de ontwikkelingen razend  snel gaan.  Er zijn oudere werknemers die daar heel graag bij willen zijn en een goede bijdrage kunnen leveren, maar  zij staan  door vooroordelen buiten spel. Over kapitaalvernietiging gesproken!  Hier is nog een wereld te winnen!

Oudere werknemers, we hebben ze gewoon nodig

Veel organisaties van nu weten perfect de energie uit mensen te managen. Daarvan getuigt de volgende tegeltjesspreuk, die op het kantoor hing van een - burned out - geraakte collega: ‘Leidinggevenden hoeven niet te inspireren, niet demotiveren is voldoende.’ Hierover gaat het boek van Matthijs Weggemans: ‘Leidinggeven aan professionals, niet doen!’,  een aanrader voor alle output- managers. Tot op heden zijn we onvoldoende in staat om vorm te geven aan ideeën die een oplossing bieden voor de problemen van nu en morgen.

Nieuwe uitdagingen vragen om reflectie. En hierbij zijn ‘frisse’ oudere werknemers met hun ervaring van meerwaarde. Maar ach… dit betoog is onnodig. Het staat als een paal boven water,  dat het al op korte termijn niet meer gaat zonder oudere werknemers. Het is slechts een kwestie van geduld.

Geschreven door: Fenny Lücker en Vincent Slootmans naar aanleiding van een Artikel in De Telegraaf (28/11/2011) "Werkgever vreest langer werken"

Vincent Slootmans is ‘oudere’ werknemer en raakte zijn baan kwijt. Hij is nu aan de slag als ‘de Tussenmanager’. Als interim (programma-) manager is hij gericht op de diversiteit binnen zijn team en focust hij op de kracht van elk teamlid. Waarbij ‘outperformance en resultaat’ niet het doel maar de resultante is van een betrokken en gemotiveerd team. Zijn motto: ‘Kennis is de kracht van het individu, vooruitgang het bundelen daarvan met andere.’

Fenny Lücker werk bij het lectoraat Kunst & Samenleving (PSI) van de Hanzehogeschool Groningen en is specialist in het ontwikkelen van leertrajecten voor (toekomstige) ondernemers. Zij is programmaleider bij Focus Nederland van de cursus ‘Maak werk van je eigen onderneming’. Haar motto: ‘Ondernemen is leven vanuit je passie.’ Daarnaast ondersteunt ze bedrijven met procesregie in innovatietrajecten. www.onderneemjelevenzelf.nl

---

[1] Bureau of Labor Statistics (1957), Comparative Job Performance by Age: Large Plants in the Men’s Footwear and Household Furniture Industries, Bulletin 1223.

[2] Andersson, B., Holmlund, B. & Lindh, T. (2002), Labor Productivity, Age and Education in Swedish Mining and Manufacturing 1985-96, Mimeo, Uppsala, Sweden.

[3] Gellert, F.J (2010); The role of age in work team settings, Hanzehogeschool Groningen, Nederland

[4] Ilmakunnas, P. en Ilmakunnas S. (2009), Diversity at the workplace: Whom does it benefit? Helsinki, Finland.

[5] Gellert, F.J (2010); The role of age in work team settings, Hanzehogeschool Groningen, Nederland

Nieuwjaarsgroet; Era van "Het Ondernemen"

2012 en verder, de era van "Het Ondernemen"

Het jaar 2011 begint z'n einde te bereiken. Dat klinkt wat mineur en daar is absoluut geen reden voor. Een bewogen jaar voor velen als je zo om je heen kijkt. De crisis lijkt voelbaarder dan de jaren daarvoor. Het is echter ook het jaar van het geloof in de toekomst.

In de eerste 8 maanden van 2011 zijn 20% meer nieuwe bedrijven gestart dan vorig jaar. En voor wie liever een absoluut cijfer wilt, dat zijn 141.859 ondernemers die stuk voor stuk vertrouwen hebben in 2012 en verder.

En dan hebben we het nog niet eens over al die mensen, die iets zijn gaan ondernemen zonder zich daarvoor in te schrijven in de kamer van koophandel. Of dat nu als vrijwilliger is in een Ziekenhuis of een huis kopen om een gezin te vormen. Allemaal mensen die iets ondernemen om daarmee hun eigen leven te leiden en niet te lijden. Echte Ondernemers, ieder in z'n eigen vorm.

Kortom het bruist in Nederland van ondernemers  met vertrouwen in die toekomst.
Weg met het pessimisme. Ga van negatief consumeren naar positief Ondernemen. Het 2de decennium wordt de era van "Het Ondernemen".

Met deze optimistische boodschap wil ik jou en je dierbaren hele fijne feestdagen toewensen en een gezond en ondernemend 2012. 

Dat 2012 je mag geven wat je ervan verwacht.

Vriendelijke groet
Vincent Slootmans

Survival of the fittest

Sinds Darwin wordt de stelling “survival of the fittest” door veel mensen als juist ervaren.

Deze stelling is vaak ook het thema in films. Al in de jaren 50 zagen we John Wayne, in zijn vele rollen als de cowboy, die alles alleen wel kan regelen. Wat van recentere tijd de welbekende Rambo.
In Nederland wordt deze manier van handelen doorgaans aangeduid met ‘macho’-gedrag.

Onderzoeken in de tachtiger jaren wijzen uit dat het ‘recht van de sterkste’ in de natuur beslist niet de garantie is voor overleven. Uit meer genuanceerde onderzoekingen blijkt het zo te zijn, dat de Soorten, die zich adequaat weten aan te passen aan de veranderende situatie, overleven, terwijl Soorten die dat niet voor elkaar krijgen decimeren, respectievelijk uitsterven.

Wanneer in een organisatie tussen mensen onderling een zekere mate van competitie aanwezig is, kan dit stimulerend en gezond werken. Wanneer echter de competitie te ver wordt doorgevoerd en ontaart in rivaliteit is het gevolg ineffectiviteit binnen een organisatie. Het gaat er dan niet meer om wie er gelijk heeft maar wie er gelijk krijgt, los van de vraag of dat gelijk krijgen enige waarde toevoegt aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. En zijn vervolgens de “kruiddampen” opgetrokken is niet uitgesloten dat het achteraf een Pyrrusoverwinning blijkt te zijn.
 

Om dit soort situaties te voorkomen zou het goed zijn als met name managers – en dat zijn degenen die medewerkers aansturen – leren om hun competitieve instelling om te zetten in complementair handelen. Anders gezegd, hoe kunnen we de kwaliteit van een bepaalde groep of een enkeling aanvullen met die van anderen, dusdanig, dat de betrokkenen elkaar in hun werk en in het bereiken van resultaten versterken.

Veelal blijkt, dat wanneer op deze wijze gewerkt wordt, het geheel meer is dan de som van de delen. Anders geformuleerd: 1 plus 1 wordt 3.

Het concept van Business-, Skills- en task management gaat uit van deze complementaire manier van denken en handelen. En wel vanuit de individuele toegevoegde kwaliteitswaarde gericht naar een gezamenlijk succes. Een belangrijke ‘lifeline’ daarbij is een onderling vertouwen.
Met deze 3 complementaire managementrollen en een knipoog naar de 3 waarden van Treachy en Wiersema[1] komt je tot “Customer business”, Skill leadership en Task excellence .

Waarbij:

Business management (betreft kennis van de ontwikkelende markt en organiseren van een antwoord)

Het is de taak van managers die belast zijn met business management om antwoord te geven op de vraag Welke kansen er zijn in Welke markt tegen Welke prijs, hoe zich dat op termijn ontwikkelt en op Welke wijze een Dienstverlener in termen van organisatie en focus kan anticiperen op deze veranderende markt.

Skills management (betreft kennis en vaardigheid)

Het is de taak van managers die belast zijn met skills management antwoord te geven op de vragen Hoe bepaalde diensten uitgevoerd moeten worden en Waarom het op die manier moet. Vernieuwend en creatief anticiperen op ontwikkelingen in de product/diensten portfolio.

Task management. (betreft taakstelling en uitvoering)

Het is de taak van managers die belast zijn met het task management antwoord te geven op de vragen Wat moet door Wie, Wanneer, Waar gedaan worden. Hierbij speelt efficiency in en de kwaliteit van processen een grote rol.

Het zal duidelijk zijn, dat managers die belast zijn met Business management een aansturende rol hebben, die gestoeld is op het geven van richting en middellange termijn strategieën; zaken die aangeleverd worden aan de managers die zich bezig houden met skill- en task management  om vervolgens hen te ondersteunen bij de uitvoering van hun werkzaamheden.

Het is mijn overtuiging dat bedrijven met dit Leadership in de competitieve markt van vandaag ook de “Fittest” blijkt te zijn.

Heemstede 22 december 2011

V. Slootmans

---

[1] The discipline of market leaders van Michael Treachy en Fred Wiersema 1996.
Met het adagium van: “Kies uw klanten, beperk uw focus en domineer uw markt”  op de waarden van: Customer Intimacy, Product Leadership en Operational excellence

ProteCt your reCeiver and $end u$eful information.

ProteCt your reCeiver and $end u$eful information. 

Heb je last van een overvloed aan informatie? Natuurlijk heb je er geen last van.
Of toch een beetje? 

Achtergrond

De laatste jaren zijn we getransformeerd naar een informatie maatschappij. Werd er in 1970 nog heftig gediscussieerd over de verderfelijkheid van reclame en is er zowaar een Reclame Code commissie opgericht. Nu krijg je dagelijks een tsunami aan informatie via kranten, TV, reclameborden etc. over je heen gestort.  En we schijnen er nauwelijks last van te hebben. Om in deze overvloed te overleven hebben we dan ook een zelfbescherming ontwikkeld in de vorm van selectieve filters. Ben je bijvoorbeeld geïnteresseerd in fotocamera’s? Vanaf dat moment vallen bepaalde uitingen over fotocamera’s je op. Die waren er daarvoor ook al, maar je zag ze niet. Het gaat zelfs zover dat als je ergens op gefocust bent je zeer opvallende andere situaties niet ziet.
Eens uitproberen? klik dan hier (http://youtu.be/IGQmdoK_ZfY) en lees de instructie vooraf goed door.

Met deze kennis rijst de vraag: “hoe gaat dat dan met de digitale tsunami?” Dagelijks krijgen we vele mails, zijn we minimaal lid van één sociaal medium, volgen we webblogs en twitteren/pingen/SMS-en we er op los. Kortom een digitale kakofonie aan informatie. Hebben we dan ook zo’n nuttige selectieve filter?

Dat schijnt in de praktijk erg tegen te vallen. Het komt dan ook voor dat de overvloed effect heeft op iemand z’n gezondheid. Waarom werkt dit nuttige instrument dan niet of zeer gebrekkig?

Om te zeggen dat er in het geheel niet gefilterd wordt is niet waar. Als je een mail krijgt van de een of andere ‘oelewapper’ gooi je deze natuurlijk gelijk weg. Je rommelt wat met prioriteiten en zo heb je nog wel wat grove criteria. Maar vervolgens houdt het al snel op. Je probeert met scannen de informatie snel te lezen en oordeel vervolgens wat er mee te doen. Dit kost onnodig veel tijd en dus geld.  Om je een idee te geven. Britse en Australische onderzoekers hebben geprobeerd de schade op te meten. Resultaat: volgens hen verliest een doorsnee onderneming € 5.700 tot € 11.500 per werknemer per jaar.[i]

Een belangrijke reden waarom bij e-mails en webteksten de selectieve filter niet goed werkt is dat de schrijvers van die teksten geen ‘reclamemensen’ zijn. In reclamewereld werkt men met een Pay-off en wellicht een plaatje zodat snel de bedoeling duidelijk is. Ben je niet geïnteresseerd stop je met verder lezen. Met als gevolg dat je grote hoeveelheden informatie kan verwerken met een beperkte belasting.

Maar hoe gaat dat met onze e-mails?
In het eerder genoemde Britse/Australische onderzoek kwam naar voren dan van de 100 mails, bedoeld voor een actie, het in 46% van de gevallen onvoldoende duidelijk was dat er een actie werd verwacht. Maw je moet met grote inspanning de mail doorpluizen om de bedoeling eruit te halen.

En heb jezelf ook niet de ervaring dat de ander je mail verkeerd begrepen heeft?

Het blijkt uit hetzelfde onderzoek dat het merendeel vindt dat zijn eigen boodschappen helder geformuleerd zijn. Kortom er is ruimte tot zelfreflectie op dit gebied.

Bekijk nu eens een recente e-mail. Vaak moet je deze geheel lezen voordat je ergens tussen de tekst door leest wat/wanneer verwacht wordt. Dan pas kan je selectieve filter in actie komen wat rijkelijk laat is. Stel je voor dat je niet gelijk de actie kan uitvoeren, moet je later weer de hele mail doorlezen.

Of nog erger in het geval de actie niet voor jou bedoeld is. Het gevolg is dat je zeer veel onzinnige informatie moet verwerken voordat je de keuze kan maken dat je de mail niet had hoeven te lezen. Dat is niet alleen belastend en geeft het gevoel van een ‘overload’. Het kost je ook veel tijd, die je eigenlijk aan de werkelijke acties had willen besteden.

Kortom er zijn voldoende argumenten om wat praktische afspraken te maken in deze overvloed aan digitale communicatie. Pak je het wat rigoureuzer aan, kan je mail ook afschaffen en alleen nog SMS of tweet berichten sturen. Een “elevator pitch” van 160 tekens[ii], dat zou een tijd schelen.

Hierbij een aantal tips bij het maken van een e-mail:

• Wees helder in je communicatie en kijk hoe de reclamewereld te werk gaat.
• Geef in ‘onderwerp’ aan of je Actie van de geadresseerde verwacht, dat het een Vraag of ter Informatie is. Dit door een A: of V: of I: aan te geven. Met OUTLOOK kan je hierop filteren.
• Stel geen Vragen die feitelijk een Actie zijn
• In de ‘Aan’ mag 1 ontvanger staan als het een Actiemail betreft.
• In de eerste alinea moet duidelijk zijn waarom je de mail verstuurt en wanneer wat verwacht wordt.  Liefst in de eerste 2 zinnen zodat je de mail verkort kan lezen op je mobiele telefoon.
• Gooi de mail weg als het in de eerste 2 zinnen niet duidelijk is.
• Stel geen meerdere vragen of acties in één mail. Dit maakt de afhandeling lastig. Buitendien krijg je vaak maar antwoord op een van je vragen en moet je toch een tweede mail sturen. 
• Krijg je een mail als CC-houder is de stelregel dat je de mail niet gelezen hebt. Immers het is geen aan jou gerichte Actie
• Maak helder wanneer de bla bla begint door de paragraaf met ‘achtergrond’ te beginnen.
  Dit hoef je pas te lezen als je aan de actie gaat beginnen
• Werk in je antwoordmail met gekleurde tekst in de oorspronkelijke mail. Hoef je die tekst in je mail niet te herhalen.

Heemstede 15 december 2011

Vincent Slootmans

---

[i] Thomas Jackson en Sharman Lichtenstein in hun artikel: Optimising e-mail communication: the impact of seminar- and computer-based training.
Online te koop International Journal of Internet and Enterprise Management.

[ii] Zie http://www.chatwoordenboek.nl om het echt kort te houden ;-)

"Onschuld loopt ten einde"

De kans op overheidsregulering wordt steeds groter als de ICT branche niet zelf in staat is om de kwaliteit van ICT producten en -diensten te borgen.

US Supreme Court

De houdbaarheid dat ICT bedrijven tot max. de contractwaarde aan schadevergoeding uitkeren blijft vooralsnog in stand omdat vaak schikkingen onderhands geregeld worden. Er vindt in feite geen rechtszaak plaats zodat er nauwelijks jurisprudentie bestaat. Het heeft grote implicaties als deze limitering van de maximale schadevergoeding zou komen te vervallen. De schadepotentie is enorm groot omdat ICT volledig in onze samenleving is geïntegreerd.
Voorbeelden waar het flink fout is gegaan:

• De Amerikaans farmaceutische distributeur Foxmeyer met een omzet van 5 miljard per jaar ging in 1996 failliet ten gevolge van een gefaalde SAP R/3 implementatie. Foxmeyer eiste 500 milj. schadevergoeding van SAP en Accenture, de implementatie partner.

De afwikkeling werd onderhands geregeld.

• ComAir kwam in 2004 in de problemen omdat een planningstool voor bemanningen een onbekende beperking had van 32.767 wijzigingen per maand. Door extreme winteromstandigheden werd in december 2004 die limiet bereikt en viel het systeem volledig stil. Directe schade 20 milj. en een grote reputatie schade.

Tot op heden wordt de schade door ICT vaak door de mantel der liefde afgewikkeld. De klachten van CIO’s over de tekortkomingen van bijvoorbeeld ERP pakketten en implementatieleveranciers zijn legio, maar er wordt niets gedaan met deze onvrede. Ook de rechtelijke macht vindt ICT-zaken vaak ingewikkeld en stuurt aan op onderhandse schikking.

Het grote gevaar waardoor schadeprocessen toch snel dichterbij komen zit in de gevolgschade van de klanten van de klanten waaraan de ICT dienst is geleverd. Door de Com-Air case zijn tienduizenden Amerikanen de dupe geweest, die schadeloos gesteld wilde worden.

Toyota was genoodzaakt om 160.000 auto’s (Toyota Prius) terug te roepen omdat er fouten in de besturingssoftware van de benzinemotor zaten. Deze viel namelijk uit bij snelheden tussen de 50 en 100 km. Omdat er toevallig sprake is van een hybride auto nam de elektromotor het over waardoor er geen ongelukken zijn gebeurd. Was dat wel het geval geweest waren de kosten als gevolg van gevolgschade niet te overzien.

Bij banken wordt er serieus rekening gehouden met een ‘class-action’-rechtszaak wegens nalatigheid bij het tegengaan van identiteitsfraude op internet. Daarbij is het niet ondenkbaar dat Microsoft hiervoor mede verantwoordelijk wordt geacht.

In het verleden is gebleken dat de overheden zijn verantwoordelijkheid in deze niet ontlopen en is het denkbaar dat ze regels gaan opstellen. Voorbeelden hiervan vanuit het verleden zijn:

• 19de eeuw begon de overheid eisen te stellen aan ingenieurs over hun kennis van materialen en technische vaardigheden nadat bruggen bleken in te storten bij een intensieve belasting.
• 20ste eeuw werden eisen gesteld aan de vleesindustrie op het gebied van hygiëne.
• Zo ook in de farmaceutische industrie. Deze was zelf niet bij machte om de kwakzalverij uit te roeien.

Er is wel een verschil met bovengenoemde punten en de ICT-dienstverlening. In de vlees- en farmaceutische industrie waren de negatieve gevolgen het resultaat van bewust beleid of van bewust genomen risico’s. Dat is niet het geval bij ICT.

Dit ontslaat de ICT branche niet van haar verplichtingen. Als de consequenties van slechte dienstverlening en producten ernstiger worden komt er vanzelf een regulering. In de US bereiden gespecialiseerde advocaten zich al voor op de eerste ‘class-action’-processen en zien zij de ICT dienstverlening als een aardige opvolger van de Tabaksindustrie.

De gevolgen voor de ICT industrie zijn groot. Het zal bureaucratie, hogere kosten en een langere time to market tot gevolg hebben. Zoals dat nu bij de farmaceutische industrie het geval is.

Op individueel beroepsniveau zijn er al initiatieven op het gebied van certificering. De opzet is fragmentarisch en mist samenhang. Daar komt bij dat er geen gezaghebbend instituut is om eisen af te dwingen zoals bij de advocatuur en de medische wereld. Op productniveau is het nog slechter gesteld. Productleveranciers willen hun klanten binden door productdifferentiatie en zijn wars van standaardisatie en voorschriften. Er zit dan ook een ‘luchtje’ aan het businessmodel van de ICT productleveranciers. Immers hebben ze een belang bij het repareren, aanpassen van software en ‘verbeterde’ versies uitbrengen. Dit luchtje wordt blijkbaar niet geroken door de bedrijfstak zelf.

Wat betekent deze ontwikkelingen voor ICT dienstverleners?

Mede gezien de strategie van veel ICT dienstverleners om meer business via projecten te realiseren. Het ligt voor de hand om extra aandacht aan kwaliteit en controle op te nemen in de begroting van de offerte. Echter zolang kwaliteit / controle als een separaat proces gezien wordt (lees; extra uren = kosten) en geen intergraal onderdeel van de projectuitvoering is (lees; tussen de “oren”  = vakmanschap) heeft het gebrek aan handelen direct gevolgen voor je concurrentiepositie. Een dilemma die de concurrenten overigens ook ervaren.

Wat betekent dit voor lijnmanagement?

Komende vanuit het detachering paradigma is er een latent risico dat lijnmanagement bij ICT dienstverleners het verwerven van projecten een lage prioriteit geeft. Zeker bij een aantrekkende markt kunnen professionals weer goed ingezet worden tegen aantrekkelijke tarieven. Op operationeel niveau een logische stap maar op tactisch niveau een gemiste kans. Het is nu het moment (krimpende markt) voor de “paradigm shift” naar een projectenorganisatie. Het ontwikkelen / borgen van ervaring in het aangaan van projectcontracten en vervolgens deze succesvol managen is cruciaal voor je concurrentiepositie naar de toekomst toe. Vooral de dynamiek om samen met partners al dan niet in de vorm van een joined ventures grote en multidisciplinaire projecten te verwerven zou in de nabije toekomst wel eens de belangrijkste toegevoegde waarde kunnen zijn van ICT-dienstverleners in Nederland. Met de wetenschap van ”elk succes heeft z'n eigen Alpe d'Huez” zal ieder ICT bedrijf zijn eigen groeipijnen hebben.

So far so good! Maar wat betekent dat concreet?

Met de vaak beperkte middelen die er zijn, is mogelijk een “verdeel en heers”-aanpak een meest praktische start. Een relatief eenvoudige begin is actief te werken aan de ‘awareness’ bij business- en contractmanagement wat van hen als contracteigenaar verwacht wordt en waarom. Tijdens project-reviews wordt relatief veel gesproken over de functionele inhoud en de begroting van projecten. Laat dit vooral het primaire aandachtpunt van de offerte- of projectteams zijn. Business- en contractmanagement moet zich toeleggen op het contract met de klant. En let wel een contract omvat meer dan de offerte gekoppeld aan een juridisch document. Zo staat bijvoorbeeld in de voorwaarden dat het projectplan een integraal onderdeel is van het contract.

Als het definitieve projectplan wordt opgesteld nadat de order is gescoord, wat is de impact daarvan op de oorspronkelijke financiële paragraaf in de offerte en op het juridisch contract? In welke mate houdt men rekening met de in- en extrinsieke projectrisico’s en zijn deze formeel geadresseerd in termen van verantwoordelijkheid? Is de procuratie, wie met wie afspraken maakt en de formele communicatie onderdeel van het projectplan. Wat verstaan we onder een juridisch dossier en wat moet daarin opgenomen zijn? Voldoende thema’s die inhoudelijk voor elk project weer verschillend kunnen zijn.

De onschuld loopt ten einde.

Awareness bij business- en contractmanagement dat projecten een serieuze zaak is dat veel aandacht van hen vraagt, is een eerste overwinning in de “berg-etappes” van projecten. Het leidt tot een gevoel van urgentie, het stellen van prioriteiten maar vooral ook adequaat handelen.

Mogelijk dat dan het business-resultaat de hoogte aanneemt van de Alpe d'Huez en de inspanning/leergeld max. de hoogte heeft van een “Vaalse berg”!

Heemstede 15 december 2011,

Vincent Slootmans

(gebaseerd op een artikel van Jelle Wijkstra in de automatiseringsgids van 25-11-2005)

Omarm het ‘Bring your own’ -model.

Meer dan een derde van de information workers gebruikt zelfgevonden technologie om bijvoorbeeld problemen van klanten op te lossen. Dat blijkt uit een recent onderzoek van Forrester Research onder 2.735 Europese werknemers die computers in hun dagelijkse praktijk gebruiken.

Hoe komen zij aan die hulpmiddelen? 

Zij downloaden op eigen houtje de benodigde software, werken met de eigen smartphones, vertrouwen op video's die op het internet te vinden zijn (of maken zelf de nodige video's) en trekken zelfs de privécreditcard om bijvoorbeeld een beroep te kunnen doen op clouddiensten.

Let wel: het gaat hier niet om een paar hightech buitenbeentjes, maar het is de 'mainstream' werknemer die elke dag contact met klanten heeft. Het is een ontwikkeling die niet meer te stoppen valt.

Wat is de reden voor deze zelfwerkzaamheid als het gaat om het gebruik van technologie?

De meest gegeven motivatie in het onderzoek is, dat de werknemer privé al driftig met sociale netwerken (zoals Linkedin en Facebook), smartphones en clouddiensten (zoals Google Docs) in de weer is. Hij wil die hulpmiddelen dan ook voor zakelijke doeleinden toe kunnen passen.

Een bijkomend argument is dat het zonder de bewuste technologieën nagenoeg onmogelijk zou worden om de werkzaamheden goed uit te voeren. En minder goed nieuws voor ict-afdelingen: vaak vindt de werknemer in kwestie ook dat zijn eigen ict-hulpmiddelen beter zijn dan hetgeen hij krijgt aangereikt door het bedrijf.

De laatste reden voor het 'doe-het-zelf- gedrag' van werknemers is eveneens opmerkelijk: het advies om eigen technologische hulpmiddelen toe te passen, komt ook vaak van de direct leidinggevende zelf.

BELANGRIJKE OORZAKEN

Er liggen nog twee andere belangrijke oorzaken ten grondslag aan het feit dat werknemers steeds meer hun zelfgevonden technologische hulpmiddelen in hun werk toepassen.

Nummer één: niet alleen de werknemers in kwestie maar ook de klanten hebben toegang tot deze technologieën. In sommige gevallen heeft de consument meer en betere informatie over een product of dienst tot zijn beschikking dan het winkelpersoneel of de verkoopafdeling van het desbetreffende bedrijf.

Een voorbeeld?

Een klant die het zakelijke sociale netwerk LinkedIn gebruikt, heeft veelal betere en meer informatie over een bedrijf dan wat een werknemer tot zijn beschikking heeft in een eigen CRM-systeem. De werknemers lijken dan ook verwikkeld in een soort 'informatiewedloop' met hun klanten.

Oorzaak nummer twee: hoewel een bedrijf onmogelijk tijdig kan blijven inspelen op de immer veranderende behoefte van de 'empowered consument', zijn de werknemers daar wel toe in staat. Mits zij maar hun eigen technologie mogen toepassen. En daar wringt vaak nog de schoen.

Wat moet je als bedrijf doen aan de ‘Bring your own’-muiterij? 

Het laatste dat een organisatie moet doen, is het aan banden leggen van doe-het-zelftechnologie binnen de bedrijfsmuren. De ict-afdeling moet vooral geen afdeling worden waar 'nee' het meestgehoorde antwoord is op dergelijke verzoeken afkomstig van interne klanten. Een verbod op het gebruik van privé- hulpmiddelen werkt namelijk niet. De werknemer gaat toch zijn eigen gang wel.

Moet het bedrijf dan maar internettoegang gaan filteren?
Dat is niet echt praktisch.

Facebook-gebruik tijdens kantooruren verbieden?
Dat werkt ook al niet: de werknemer gaat dan via de hem verstrekte smartphone het sociaal netwerk op.

Moeten de smartphones van het bedrijf 'op slot'?
Ook geen goede maatregel: de werknemer vindt ook daar wel een oplossing op. Desnoods pakt hij zijn eigen smartphone of stuurt hij mail door naar zijn Google Gmail-account.

De CIO kan beter proberen uit te vinden welke problemen weknemers proberen op te lossen door het toepassen van doe- het-zelftechnologie en daar vervolgens alternatieve hulpmiddelen voor verstrekken die wel in lijn zijn met het ict-beleid van het bedrijf. Het nadeel van een dergelijke aanpak is echter dat zakelijke ict-oplossingen tegenwoordig achter de ontwikkelingen op het gebied van consumenten-ict aan hobbelen.

Een veel betere aanpak schuilt in het vinden van een manier om werknemers op een veilige en verantwoorde wijze met de doe-het-zelftechnologie aan de slag te laten gaan. Daarbij is een bedrijfsbrede strategie van belang; betrek bij het opstellen van het plan zowel de ict-afdeling, vertegenwoordigers van de business als werknemers met verstand van zaken erbij. Deze laatste categorie is overigens vaak te vinden bij de afdelingen Marketing en Verkoop.

Om de doe-het-zelftechnologie een goede kans van slagen te geven, is echter een nieuwe aanpak binnen de organisatie noodzakelijk. Zo moet de ict-afdeling de desbetreffende websites en technologie gaan autoriseren, in plaats van simpelweg blokkeren en verbieden. Ook moet de ict-afdeling op zoek gaan naar meer en betere manieren om gebruikers en hun doe-het-zelf technologie te ondersteunen.

Het vergt wat aanpassingen voor een organisatie, maar de voordelen zijn gelukkig ook navenant groot te noemen. De rol van de ict-afdeling wordt bijvoorbeeld die van een strategisch adviseur op het gebied van technologie. En het is ook de beste manier om maximale ruimte te geven aan de zakelijke innovatie en bet probleemoplossend vermogen waarover werknemers beschikken. En dat is iets waar elke CIO naar zou moeten streven.

Heemstede 14 december 2011

Vincent Slootmans

Bron: Telecom-Update.nl datum: 12-10-2010

Geschreven door: Ted Schandler

Ted Schadler is vice-president en principal analyst bij Forrester Research. Hij is medeauteur van het Forrester-boek Empowered. Uitgegeven door Harvard Business Press.